Креативное разрушение Microsoft

Вам надоело про iPad? Тогда мы идем к вам, с этим переводом статьи бывшего вице-президента Microsoft Дика Брасса (Dick Brass), которая вышла вчера в New York Times. В ней он пытается понять как так получилось, что Microsoft больше не является инновационной компанией и рассказывает очень интересные истории про планшетные компьютеры, которые, как мы помним, вроде как именно Microsoft попыталась запустить в массовый оборот в 2001 году.
————–
Одновременно восхищаясь новым планшетным компьютером iPad, аналитики отрасли задают себе вопрос о том, что же произойдет с популярным бизнесом электронных книг у Amazon. Но более важным вопросом является то, почему Microsoft, самая известная и преуспевающая технологическая компания Америки, больше не приближает нас к будущему, будь то планшетные компьютеры вроде iPad, электронные книги вроде Amazon Kindle, смартфоны вроде BlackBerry и iPhone, поисковые движки вроде Google, музыкальные экосистемы типа iPod и iTunes или же популярные вебсервисы как Facebook и Twitter.

Кое-кто получает удовольствие от проблем в Microsoft, так как популярная точка зрения на компанию в последние годы сложилась, что это “нераскаявшийся намеренный монополист”. Мол, здорово, если у нее не получится. Но те из нас, кто работал там, знают ситуацию с другой стороны. В худшем случае можно сказать, что это — глубоко раскаявшаяся, в основном, случайным образом оказавшаяся в монополистах, компания. В ней работают тысячи умнейших, способнейших разработчиков мира. Она сделала больше, чем любая другая компания для того, чтобы использование компьютеров стало повсеместным и доступным. Операционная система Windows и набор приложений Office по-прежнему доминируют на своих рынках.
[ad#intext-inside]
Под руководством генерального директора компании, Стива Баллмера, компания по-прежнему приносит огромные прибыли. Только за последние 10 лет их объем составил более 100 млрд долларов, и это поддержало экономики Сиэттла, штата Вашингтон и страны в целом. Ее основатель, Билл Гейтс, не только самый щедрый филантроп в истории человечества, но он также вдохновил тысячи своих сотрудников щедро жертвовать деньги. Никто в здравом уме не должен желать Microsoft провала.
И тем не менее, дела идут у нее так себе, даже несмотря на сообщения о рекордных доходах. Как человек, который попытался (и, в основном, провалил попытку) запустить планшетные компьютеры и электронные книги в Microsoft 10 лет назад, я должен сказать, что это потому, что компания слишком верила в людей вроде меня. Но падение настолько обширно и настолько очевидно, что было бы самонадеянно с моей стороны брать на себя всю ответственность за него.
Microsoft превратилась в неуклюжего, неконкурентноспособного инноватора. Ее продукты осмеяны, часто несправедливо, но иногда — заслуженно. Ее образ так и не восстановился после антимонопольного преследования в 1990х. Ее маркетинг был неуместным многие годы; помните рекламу в 2008 году, где Билла Гейтса как-то убедили фактически повертеть задом перед камерой?
Пока Apple продолжает набирать долю рынка во многих продуктах, Microsoft теряет долю рынка среди веб-браузеров, дорогих ноутбуков и смартфонов. Несмотря на миллиарды инвестиций, линейка Xbox в лучшем случае всего лишь равный игрок в бизнесе игровых приставок. Вначале компания игнорировала, а затем бестолково “дергалась” в сфере персональных музыкальных плееров, до тех пор, пока его на себя не замкнула Apple.
Огромная прибыль Microsoft — 6,7 млрд долларов за последний квартал — пришла в основном от продаж Windows и приложений Office, разработанных еще десятилетия назад. Как и GM со своими пикапами и внедорожниками, Microsoft не должна рассчитывать на эти заслуженные продукты, что так будет продолжаться вечно. Возможно, что самое худшее заключается в том, что Microsoft больше не воспринимается как классное и актуальное место для работы. Там давно уже наблюдается стабильный исход самых лучших и самых ярких сотрудников.
Что произошло? В отличии от других компаний, Microsoft так никогда и не разработала систему для инноваций. Кто-то из моих бывших коллег может даже утверждать, что она на самом деле разработала систему для борьбы с инновациями. Несмотря на то, что у компании была одна из самых больших и лучших корпоративных “лабораторий” в мире, и имея роскошь в виде не одного, а целых трех директоров по технологиям, компания постоянно умудряется запутать усилия своих мыслителей.
К примеру, в начале моей карьеры, наша группа очень умных экспертов по графике придумала способ отрисовки текста на экране под названием ClearType. Она работала, используя цветные точки жидко-кристаллических дисплеев, чтобы воссоздать значительно более читабельный текст на экране. И хотя мы сделали его, чтобы помочь с продажами электронных книг, это давало Microsoft огромное потенциальное преимущество для каждого устройства с экраном. Но это не понравилось другим подразделениям Microsoft, которые почувствовали угрозу из-за нашего успеха.
Разработчики из группы Windows ложно утверждали, что наша технология сводила с ума мониторы, когда использовались определенные цвета. Глава группы Office сказал, что текст получался размытым и у него болела от него голова. Вице-президент карманных устройств был откровенен со мной: он поддержит ClearType и будет его использовать, но только при условии, что я передам программу и разработчиков под его контроль. В результате, несмотря на публичные восхваления, внутреннюю рекламу и патенты, прошло более десяти лет, прежде чем полностью рабочая версия ClearType добралась до Windows.
Еще один пример: когда мы разрабатывали планшетный ПК в 2001 году, вице-президент, отвечающий за Office в то время, решил, что ему не нравится концепция. Планшет требовал стилуса, а он предпочитал клавиатуры ручкам, и считал, что наши попытки обречены. Чтобы гарантировать это, он отказался модифицировать популярные офисные приложения для корректной работы на планшете. Так что если вы хотели ввести цифру в таблице, или подправить слово в письме, вам надо было писать в специальном всплывающем поле, которое затем передавало информацию в Office. Неудобно, топорно и медленно.
(Прим. пер. Как кто-то написал в сети, вы себе хоть на минутку можете представить, чтобы руководитель проекта iWork отказался портировать свои приложения для iPad, потому что “он в него не верил”?)
Так что, опять же, несмотря на то, что у нашего планшета была восторженная поддержка от высшего руководства и он обошелся в сотни миллионов долларов разработки, фактически его было разрешено саботировать. И до этого дня, вы не можете напрямую использовать Office на планшетном ПК. И несмотря на уверенность в том, что планшет Apple выйдет в этом году, планшетная группа в Microsoft была закрыта.
Не все, что пошло не так в Microsoft, вызвано междоусобными конфликтами. Часть проблемы заключается в историческом предпочтении разрабатывать (высокоприбыльное) программное обеспечение вместо (высокорискованного) аппаратного обеспечения. Это имело экономический смысл, когда компания была основана в 1975 году, но сейчас из-за этого куда сложнее создавать тесно интегрированные, красиво созданные продукты вроде iPhone или TiVo. И да, часть проблемы заключалась в понятной осторожности в связи с антимонопольным соглашением. Да и со временем тоже было неудачно — слишком рано с WebTV, слишком поздно в случае борьбы с iPod.
[ad#intext-inside]
Внутренняя конкуренция часто встречается в великих компаниях. Ее можно разумно поощрять для того, чтобы создать конкуренцию идей. Проблема возникает, когда конкуренция становится неконтролируемой и разрушительной. В Microsoft она создала дисфункциональную корпоративную культуру, в которой большие установившиеся группы могут паразитировать на развивающихся командах, преуменьшать их усилия, нечестно конкурировать с ними за ресурсы, и со временем фактически приводить к их исчезновению. Неслучайно, что почти все руководство из подразделений по музыке, электронным книгам, телефонам, онлайн-службам, поиску и планшетам ушло из компании за последние 10 лет.
В результате, несмотря на блестящее прошлое и завидное богатое настоящее, если компания не вернет себе свою креативную искру, вопрос о том, есть ли у нее какое-то будущее, остается открытым.
Дик Брасс был вице-президентом в Microsoft с 1997 до 2004 года.
Оригинал