Чем же так напугала Apple инвесторов на Уолл Стрит, что акции компании буквально рухнули более чем на 20 долларов — ведь это около 6% от стоимости акций? Ответ — финансовыми результатами этого самого квартала, который закончился в сентябре. Судя по реакции инвесторов, можно предположить, что компания ушла “в красное” (то есть закончила квартал убытками), а перспективы компании на ближайший квартал — хуже некуда. Ведь так акции не падали, даже когда сообщили о смерти ее основателя, Стива Джобса. Видимо, не справляется Тим Кук, раз такое происходит с компанией, ведь так? Правда?

А виноваты, как ни странно, все те же слухи, о которых я писал вчера. Apple открыто призналась, что из-за “слухов”, циркулирующих о следующем iPhone, они предвидели и действительно наблюдали снижение интереса покупателей к текущей модели iPhone 4. Понятно, что потенциальные покупатели и сами понимали, что новая модель будет скоро анонсирована, и поэтому какое-то количество покупателей могли воздержаться от покупки до выхода новой модели. Но ведь многие, начитавшись информации с сайтов, посвященных слухам вокруг Apple, раскатывали губы, представляя себе тот “космос”, который должна представить Apple, и распространяли эту информацию дальше. Именно они в первую очередь вопили 12 октября о том, как они разочарованы тем, что показала Apple. А ведь если бы до презентации никто не завышал так ожидания от следующего iPhone, то провал в продажах мог бы быть гораздо ниже.

Конечно, за первый вик-энд продаж у Apple купили 4 млн iPhone 4S, что превысило даже мои осторожные прогнозы, но, увы для Apple, эти продажи уже будут засчитаны в доходы первого квартала 2012 года. Который, кстати, Apple (тоже осторожно) прогнозирует закончить с доходами в 37 млрд долларов, что означает, что есть все шансы взять планку в 40 млрд долларов в квартал.

Кстати, о планке. Возвращаясь к “панике на Уолл Стрит”, хочу отметить вот что. Apple сама прогнозировала доходы в 4 квартале 2011 года на уровне 25 млрд долларов. Аналитики, зная, что оценки Apple обычно консервативны, решили, что Apple должна показать результаты на уровне 29.4 млрд долл. Внезапно Apple всех разочаровала, показав в действительности “всего лишь” 28.3 млрд. Заметьте, Apple превысила собственный прогноз по доходам в квартале, но раз она не дотянула до показателей, придуманных ей инвесторами, то все, конец света, “без Джобса Apple не торт” и все остальные причитания, полагающиеся по этому поводу. Конечно, провал на 3 млн iPhone по сравнению с предыдущим кварталом — это нехорошо, но:
а) это исторически один из самых спокойных кварталов в году у многих компаний
б) даже с этим провалом у Apple был второй по объемам продаж квартал в истории ее компании (не дотянувший до первого всего на пару сотен миллионов)
в) прогноз на следующий квартал не просто хорош, а невероятно хорош.

Поэтому мне кажется, что паника истеричных инвесторов сейчас уляжется и акции Apple поставят очередной all-time high совсем скоро, а затем продолжат расти. До очередной паники истеричных инвесторов.

PS Ну и как полагается, full disclosure: автор не владеет акциями Apple или акциями других технологических компаний, ему просто интересно об этом писать — финансовое образование надо куда-то ведь применять.

PPS Кстати, по этому поводу MG Siegler на TechCrunch написал еще более прямо — ”если вы продали из-за этого акции Apple, то вы идиот”.

Записей на такую тему не нашлось.

Сегодняшним переводом я хочу порадовать финансовых гиков — обычно статьи у меня в блоге больше ориентированы на технологических гиков, но не хотелось бы забывать и о моем финансовом образовании, на которое было потрачено 5 не самых, надо сказать, худших лет. Правда, статья все равно про Apple и Microsoft, но тем не менее, в первую очередь финансовая. По ходу перевода обнаружил, что я основательно подзабыл терминологию, так что уж извините, если криво, но общий смысл вроде не изменился.

У восставшей, как Феникс из пепла, Apple рыночная стоимость взлетела до 180 млрд долл, в связи с чем существует возможность, что Apple может претендовать на технологическую корону, которая сейчас принадлежит Microsoft.

Microsoft на данный момент — наиболее дорогая технологическая компания, с рыночной стоимостью в 250 млрд долл. Ее система Windows установлена на 9 из 10 компьютеров в мире.

Для любой компании сместить Microsoft c вершины технологической горы потребовало бы огромных усилий. Но Apple, с полными карманами наличности и высокой маржой, обладает катализаторами в виде iPhone, Mac, а также крайне ожидаемого, но пока неподтвержденного планшетного устройства, которое может выйти в следующем году, говорят аналитики и инвесторы.

“Рост доходов Apple продолжает обгонять отрасль, благодаря революционным инновациям и прилипчивому ПО, которое ведет к повторным покупкам”, говорит Девид Диллон (David Dillon), управляющий портфоли в HighMark Capital Management, которая владеет акциями как Apple, так и Microsoft.

Он говорит, что Microsoft играет больше на ценность, и у нее “с выходом Windows 7 будет мощный продуктовый цикл”.

Доходы Apple по-прежнему значительно ниже, чем у ее самого заклятого врага, но они растут намного более высокими темпами. Ежегодные доходы Apple удвоились с 2005 года, до уровня 36,5 млрд долл, с доходом на акцию выросшим более чем вчетверо, до 6,29 долл.

За тот же период доходы Microsoft выросли на 47% до 58,4 млрд, с доходом на акцию выросшим на 45% до 1,62 долл. Бартон Хупер (Barton Hooper), аналитик из Weitz Funds, которая владеет акциями только Microsoft, назвала софтверного гиганта “компанией сдержанного роста” с крепким балансом.

“Темпы роста Microsoft не такие быстрые, как у Apple”, говорит он. Но он отмечает, что у Microsoft по-прежнему есть основательные факторы роста, такие как цикл обновлений ПК у корпораций, а также их серверный и инструментальный бизнес.

Акции Apple кратны примерно 24 ожидаемым доходам на акцию, как и у Google, у которой примерно того же размера капитализация компании, и она рассматривается как еще один конкурент Microsoft. Акции Microsoft торгуются на уровне примерно 16 ожидаемых доходов на акцию.

Возрождение Apple
Результаты последнего квартала серьезно обошли ожидания Волл Стрит и акции Apple взлетели до рекордных 208,71 долл.

И хотя акции немного откатились за последние недели в рамках общего снижения рынка, аналитики предсказывают, что цена может достигнуть 280 долларов, что приведет к рыночной стоимости компании в 250 млрд долл.

После объявления результатов последнего квартала в прошлом месяце, аналитики также подняли планку ожидаемой цены акции Microsoft до 36 долларов, что повысит капитализацию компании до 320 млрд долл.

Apple теперь видна в зеркало заднего вида Microsoft, хотя всего лишь 10 лет назад ситуация была совсем другая.

Обе компании появились в 1970х, на заре эры персональных компьютеров. Но в конце 1990х Apple боролась с ежегодными убытками, беспорядочным управлением и сокращениями, пытаясь улучшить свою операционную систему. В то же время, Microsoft была на пике своего доминирования.

В 1997 году, после многих лет юридической борьбы, Microsoft инвестировала 150 млн долларов в Apple — что разозлило некоторых фанатов Apple, но при этом привело к повышению акций Apple на 30%. В конце 1998 года Microsoft была самой дорогой компанией в мире, с капитализацией на уровне 270 млрд долл, согласно ежегодному списку, который создает Financial Times. Apple была практически незаметна на радаре, со стоимостью порядка 5 млрд долл.

Но после возвращения Стива Джобса, удача Apple стала повернулась к компании передом. Компания стала заниматься потребительской электроникой, и феноменальный успех iPod, iTunes, а за последние два года — и iPhone, сделал Apple ведущим светочем технологического мира.

Эрик Маронак (Erick Maronak), директор по инвестициям из Victory Large Cap Growth Fund, говорит, что он не удивится, если рыночная стоимость Apple догонит стоимость Microsoft за ближайшие два года, хотя он также позитивно оценивает и перспективы роста софтверной компании.

“Самая значительная причина, почему у компании есть еще место для роста — потому что ее бизнес по-прежнему растет. Как только они представят планшет, это создаст условия для роста доходов”, говорит Маронак, фонд которого владеет акциями обеих компаний.

Акционеры Apple были неплохо вознаграждены за последние 10 лет ростом акций почти на 900 процентов. За тот же период акции Microsoft упали на 35%.

Инвесторы и аналитики постоянно указывают на стабильный рост наличности у Apple — возможно, даже более стабильный, чем их история инноваций — как причину такой высокой оценки компании.
Доход от операционной деятельности Apple в самом последнем квартале составил 3,1 млрд долл, и она сидит на куче наличности и ценных бумаг размером в 34 млрд долл, без обязательств, что примерно составляет по 37 долларов на акции.

Невысокая процентная ставка и невысокие налоги на оффшорную наличность помогли “в собирательном значении преуменьшить мощь доходов Apple по отношению к ее конкурентам”, говорится в отчете Тони Сакконаги (Toni Sacconaghi), аналитика из Sanford Bernstein.

“Мы считаем, что, исходя из уровня доходов компании, ее акции остаются привлекательными и что предполагаемые доходы, скорей всего, будут продолжать расти в будущем”, написал он.

Оригинал

А вот эти записи из блога, любовно отобранные нашими заслуженными роботами, могут оказаться по теме статьи:

1. Apple больше, чем Microsoft
2. Операционная система Apple —  угроза для Microsoft
3. Microsoft: проигрывая Apple

Я сам неоднократно с такими сталкивался, да и вы, наверно, тоже. Вот список из 10 особенностей, по которым таких некомпетентных менеджеров можно определить:

1. Склонность к бездействию.
Всегда есть куча причин не принимать решение, причины подождать дополнительной информации, больше вариантов, больше мнений. Но настоящие лидеры демонстрируют постоянную склонность к действиям. Люди, которые не ошибаются, обычно ничего и не делают. Легендарный рекламщик Дейвид Огилви (David Ogilvy) говорил, что хорошее решение сегодня стоит куда больше, чем идеальное решение в следующем месяце. Опасайтесь людей, уклоняющихся от прямого ответа.

2. Скрытность.
“Мы не можем сказать это людям” — эту фразу я слышу от менеджеров постоянно. Они защищают эту позицию, аргументируя это тем, что людей это отвлечет, запутает, или они не смогут понять, что происходит в компании. Если вы относитесь к сотрудникам, как к детям, они так и будут себя вести — что приведет к проблемам. Если вы относитесь к ним, как к взрослым, они будут вести себя соответственно. Информация, которая в бизнесе должна оставаться конфиденциальными, не так уж и много, и хорошие менеджеры ее легко могут определить. Любитель скрытности испытывает сложности с честностью, и боится, что информация, попав к людям, может поставить его в трудное положение. Секреты превращают компании в политику, тревожную и полную недоверия.

3. Излишняя чувствительность.
“Я знаю, что она всегда опаздывает, но если я подниму эту тему, она расстроится”. Неумение быть прямолинейным и честным с персоналом — это важный предупредительный знак. Может ли менеджер увидеть проблему, заранее ее предупредить и продолжить работу? Если нет, то проблемы не решаются, они только накапливаются. Когда менеджеры говорят, что персонал слишком чувствительный, они обычно описывают себя. Слабость не создает великих лидеров. Избавляйтесь от них. Интересно, что скрытность и излишняя чувствительность почти всегда сосуществуют вместе. Обе эти черты приводят к отсутствию честности.

4. Любовь к процедурам.
Менеджеры, которые следуют всем правилам, и которые обращаются к коллегам, называя их по должности, забыли, что правила и процессы существуют для ускорения бизнеса, не для ритуализации его. Любовь к процедурам часто маскирует фатальную неспособность расставлять приоритеты — это как полировать серебро в то время, когда горит дом.

5. Предпочтения слабых кандидатов.
Мы провели интервью трех кандидатов на новую позицию. Один был слишком молодой, второй вообще шел против течения, а третий хорошо выделялся на фоне остальных. Кого хотела нанять наш менеджер? Молодого специалиста. Она почувствовала угрозу от суперкомпетентного менеджера и не осознавала, что нужно всегда нанимать людей, которые умнее, чем ты сам.

6. Концентрация на мелких задачах.
Еще один старший продавец, которого я нанял, всегда выдавала идеальные графики, прогнозы и таблицы. Она всегда приходила вовремя, ее данные всегда самые последние. Она всегда вызывалась на проекты, в которых она особо не разбиралась — маркетинговые планы, финансовые прогнозы, встречи с банковскими менеджерами, переезд офиса. Это вся подменная деятельность служила прикрытием того, что она не могла делать свою настоящую работу.

7. Неумение нанимать бывших сотрудников.
Я нанял на позицию руководителя продаж человека с (казалось бы) блестящей репутацией. Но по мере набора персонала он не привлекал кандидатов с предыдущей работы. Он работал в продажах 20 лет — неужели он не присматривал ни за кем, кто захотел бы с ним еще работать? У каждого хорошего менеджера есть выпускник, который хочет работать с ним в команде; если таких нет, то стоит насторожиться.

8. Аллергия на дедлайны.
Дедлайн — это обязательство. Менеджер, который не может установить дедлайн и придерживаться его, не может выполнять обязательства. Невозможность устанавливать дедлайны и их выполнение также означает, что человек не может ощутить реальное чувство достижения. Вы не можете отпраздновать достижение какой-то точки, если точек у вас нет.

9. Склонность к консультантам.
Часто встречающийся — но дорогой — способ отложить принятие решений — это нанять консультантов, которые могут предложить несколько вариантов. И пока они разбираются в этом, менеджерам не надо ничего делать. А когда консультанты представляют эти варианты, обсуждение их может занимать часы, дни, месяцы. В то же время ваша организация становится беднее, но не умнее. Когда консультанты уходят, они забирают ваши деньги и свои увеличившиеся знания.

10. Работа допоздна.
Мой опыт показывает, что плохие менеджеры работают сильно допоздна. Они думают, что это такой вид героизма, но, возможно, что это является одним из самых ярких знаков некомпетентности. Чтобы работать эффективно, вам нужно расставлять приоритеты и задавать себе темп. Менеджер, который работает допоздна, и с раннего утра, и без перерывов, не может управлять собой, так что вам лучше и не давать никого ему в подчинение.

Оригинал

Записей на такую тему не нашлось.

Думаю, я не одинок в этом, и подобная тема куда как актуальна в кризис. Поэтому вот вам перевод статьи Гая Кавасаки, который сам является венчурным капиталистом (инвестором, другими словами), и помогает развиваться некоторым стартапам. В ней Гай рассказывает о том, чего желательно избегать, будучи предпринимателем, чтобы в будущем и денег получить, и не сожалеть о сделанном. Кстати, предыдущий перевод статьи Гая, “Искусство сокращения людей“, тоже до сих пор актуальна, не забывайте о ней.
————
Большинство советов для предпринимателей фокусируются на том, что им надо делать: создавайте отличный продукт, набирайте отличную команду, предоставляйте отличные услуги. К сожалению, многие предприниматели не понимают, что есть определенные вещи, которых им нужно целенаправленн избегать. Вот мой список из двенадцати самых важных вещей, которые предприниматели не должны совершать.

1. Не волнуйтесь, пусть будет паршиво
Перфекционизм, прежде всего, это иллюзия. Ничто не идеально. Более того, идеальность стоит на пути доходов и настоящего изучения того, что думают покупатели о вашем продукте, так как в их руки еще ничего не попало. Когда ваш продукт “достаточно хорош” (но не “идеален”), выпускайте его и смотрите, что получится.

2. Не раздавайте высокие должности.
Только потому что ваш сосед по комнате был рядом с вами во время пьяных выходных, когда вы придумали идею для вашей компании, это не означает, что он должен стать техническим директором. Когда-нибудь, вам понадобится распределять должности вроде директора, вице-президента и главного по чему-нибудь, так что сохраните их в резерве. До этого момента обращайтесь друг к другу как “со-основатели”, и описывайте сферу ответственности: к примеру, “программирование”. Если вашему соседу это не по душе, они делают вам услугу, показывая сейчас свое настоящее “я”.

3. Не нанимайте своих родственников.
Вероятность того, что ваш(а) супруг(а) или родственник является лучшим человеком для какой-то задачи, равна 0%. Вероятность того, что люди будут ненавидеть работать в компании с супругами и родственниками, равна 100%. Вероятность того, что кому-то из вас придется как-нибудь уйти, тоже равна 100%. Никогда не нанимайте исходя из выгодности. Всегда нанимайте самых лучших людей, которых вы можете найти. Это означает, что не стоит нанимать членов семьи, только если вы не Джек или Сьюзи Велш (Jack or Suzy Welch). Кстати, если нанимаете родственников и даете им высокую должность, то вы точно болван.

4. Не боритесь за оценку.
Это легко сказать мне, инвестору, но ваша компания либо умрет, либо принесет вам больше денег, чем вы можете себе представить. Так что есть у вас 10% или 15%, или же ваша оценка до получения денег составляет 2 млн долл или 3 млн долл, на самом деле ничего не значит. Посчитайте, 15% от $0 равно $0, так что хватит торговаться, берите деньги, и делайте что-то, что будет стоить больше $0. Какую бы оценку не предложил вам инвестор, увеличьте ее на 20% и озвучьте им эту цифру. Этого достаточно, чтобы продемонстрировать, что вы не слабак, но и не слишком много, чтобы удлинить или разорвать процесс торгов.

5. Не верьте инвесторам.
Упомянув выше, что вам не надо бороться за оценку компании, добавлю, что не стоит верить инвесторам. Не то, чтобы мы все лжецы — мы просто немного не договариваем. Возьмите за правило добавлять фразу “до тех пор, пока все хорошо” ко всему, что говорит вам венчурный капиталист. К примеру, к фразам “Я инвестирую в вашу команду” и “Я буду рядом с вами”.

6. Не раздувайте прогнозы, называя их “консервативными”.
Вы знаете, что вы берете цифры с потолка. Мы знаем, что вы это знаете. Вы знаете, что мы это знаем. Мы знаем, что вы это знаете. Так зачем вам прогнозировать самый реактивный взлет в истории капитализма? (Более вероятно, что я буду играть в НХЛ, чем то, что вы достигнете 2 млдр продаж на 4ый год). Просто прогнозируйте 25 млн долл на четвертый год, и мы все согласимся с вашей ложью.

7. Не верьте, что исключения — это правило.
Это называется “Эффект Twitter”. Происходит это так: “Мы фокусируемся на использовании и привлечении внимания, как у Twitter. Мы не беспокоимся о доходах в данный момент. Посмотрите, как все оценивают сейчас Twitter. Мы тоже будем такими”. Twitter — это исключение. Facebook — это исключение. YouTube — это исключение. Все, я перечислил все исключения. Всем остальным срочно нужны доходы, или же вас ждет провал.

8. Не фокусируйтесь на партнерствах.
“Партнерство, имя сущ., отношения между двумя сторонами, которые не увеличивают прибыльность отдельно взятых сторон.” Если ваше партнерство не приводит к редактированию таблички в Excel, оно бессмысленно. Фокусируйтесь на клиентах, а не на партнерах, если вы хотите преуспеть. Когда вы будете большой, тупой, медленно движущейся компанией — фабрикуйте любые партнерства, какие захотите.

9. Не раздувайте свою инфраструктуру.
Конечно, ваша консервативная оценка выглядит такой стремительной, что Twitter с ней не сравнится, поэтому вам нужна служба работы с клиентами, техническая поддержка, и серверные стойки. Я никогда еще не видел, чтобы компания достигла своих даже “консервативных оценок — хотя нет, беру слова обратно: я видел много компаний, достигших своих оценок по накладным расходам. Скорей всего, у вас раньше закончатся деньги, чем будет не хватать инфраструктуры.

10. Не исходите из того, что вы получите еще один раунд финансирования.
У большинства прогнозов должно быть событие, которое называется “А вот тут происходит чудо”. Хотя еще лучше будет исходить из того, что никакого чуда не произойдет, потребуются годы борьбы, чтобы преуспеть, и вам никто больше не даст ни копейки, так что вам придется достигать прибыльности с тем, что у вас уже есть. Чудеса случаются в фильмах, а не в стартапах.

11. Не сравнивайте свои намерения с результатами других сотрудников.
Большинство людей сравнивает свои намерения с результатами других. Таким образом, вы никогда не виноваты или у вас нет провалов. К примеру, вы собирались выдать продукт вовремя, но девочка по продажам не выводит продажи до уровня запланированных. Результат этого — низкий боевой дух и раздоры между людьми. Вам надо открыто смотреть на факты: вы выдали, вероятно, меньше, чем намеревались. Может быть, у других тоже так, но по крайней мере, вы будете более скромны.

12. Не просите других людей сделать то, что сами бы не делали.
Это — Золотое Правило бизнеса. Если вы не готовы заполнять десять полей информации и давать номер кредитной карты, чтобы получить бесплатный пароль, не ожидайте, что ваши клиенты будут это делать. Если вы не готовы работать на выходных, набивая конверты, не рассчитывайте, что ваши сотрудники на это готовы. Если бы вы не инвестировали в свою компанию, не рассчитывайте, что это сделают венчурные капиталисты.

Оригинал

Записей на такую тему не нашлось.

Вопрос, который должен задать каждый, кто следит за Apple: а как этот кризис отразится на Маках? Доля рынка Маков уже снижается, от 9,5% в третьем квартале до 8% в четвертом квартале, согласно данным Gartner. На прошлой неделе я уже писал, что в январе в американской рознице рост продаж ПК с Windows превысил рост продаж Маков. Я убежден, что Apple могла бы изменить эти два тренда, использовав снижение цен на компьютеры, начиная с выпуска недорогого настольного Мака начального уровня.

Позиция Apple по сравнению с Microsoft на самом деле будет лучше, возможно, на протяжении первых трех кварталов года. Странно, но именно два болевых места Microsoft — лучшее управление наличием на складах и растущие продажи мини-ноутбуков (нетбуков) — могут помочь Apple. Я объясню как.

Первая половина 2000 года была неплохой для продаж компьютеров. Но к сентябрю многие производители, включая Apple, почувствовали на себе быстро снижающиеся продажи, которые падали быстрее, чем любой производитель мог к ним подстроиться, приводя к тому, что каналы продаж забивались продукцией. 6 декабря 2000 года Apple объявила о том, что у нее в каналах было техники на 11 недель продаж. Нормальный уровень обычно — три-четыре недели.

Лучшая цепочка поставок Apple
А теперь сравним четвертый квартал 2008 года с предыдущей рецессией. Уровень затоваренности у Apple в пределах нормы, и у производителей ПК примерно та же ситуация.

“В четвертом квартале 2008 года поставщики увидели сигналы снижения спроса и послали сигналы по своей цепочке для прекращения производства,” говорит Чарльз Смалдерс (Charles Smulders), управляющий вице-президент Gartner. В то же время, каналы снижают количество техники из-за неуверенности в экономической ситуации и нехватки кредитных средств”.

Сегодняшний уровень управления наличия товара на складах играет на руку производителям, но против Microsoft. Если OEM-производитель ПК продает меньше компьютеров в канал, Microsoft продает меньше лицензий на ПО. Уже даже в четвертом квартале доходы по Windows Client снизились на 8%, а операционный доход на 13%. 81% доходов подразделения Windows Client идет от продаж OEM-производителям.

Позиция Apple касательно управления производством и складом сильнее, чем у OEM-производителей и Microsoft. Apple может лучше управлять всем этим, одновременно снижая расходы и более четко управляя доходами, потому что:
• У Apple почти половина продаж прямые, либо через онлайн, либо через свои розничные магазины. Apple ближе к потребителю, в первую очередь, благодаря магазинам, что позволяет лучше видеть, что как и где лучше продается.
• Магазины компании занимаются не только продажами, но и маркетингом. Apple контролирует впечатления, в отличии от OEM производителей с Windows, которым приходится полагаться на больших ритейлеров вроде Best Buy (Sony является исключением, потому что у компании есть свои магазины). Ощущения от покупки в магазинах Apple похожи, и одновременно с этим там есть и сервисное обслуживание с помощью Genius Bar.
• Apple собирает аппаратную часть и поставляет к ней ПО; расходы на iLife и Mac OS X амортизируются как расходы на исследования и разработку. OEM-производители покупают ПО, начиная с операционной системы; Microsoft и другие разработчики получают меньше доходов, когда снижается количество ПК, идущих по каналу продаж.
• Как я объяснял на прошлой неделе, Apple предлагает удивительно простую и несложную продуктовую линейку. Нет десятков конфигураций ПК с запутывающими цифровыми именами.

Производством проще (и дешевле) управлять, а продукты и их преимущества проще продвигать на рынке.
Во время этого глобального экономического землетрясения, PC-компаниям придется лучше управлять продуктами и дистрибуцией. Apple находится в сильном положении, чтобы снижать расходы и предвидеть снижение продаж. Конечно, этого недостаточно. Apple также должна продавать продукты, и это будет непросто при снижении расходов потребителями, а цены на Маки находятся значительно выше цен на PC.

Но я тут передумал по поводу одной штуки. Я уже не так язвителен по поводу цен на Appe. По вот какой причине: Тут, в Сан Диего, магазины Apple обычно очень загружены. Достаточно потусить там 30 минут, чтобы увидеть, как за дверь выносят новенькие MacBook и MacBook Pro. У кого-то по-прежнему есть на это деньги. Я к чему: Apple должна удерживать цены на ноутбуки пока это возможно. По этому поводу я меняю свою точку зрения. А вот настольные ПК — это уменьшающийся бизнес у всех компаний; вот тут Apple могла бы (и должна) снизить цены в первую очередь. Gartner предсказывает, что продажи настольных ПК снизятся на 31,9% в этом году.

Продавайте iPhone как лучший нетбук
Интересно, что по прогнозу Gartner продажи нетбуков вырастут всего на 2,7% в этом году. Этот рост показывает, что по-прежнему существует сильный спрос на то, чтобы потратить больше, чтобы купить правильное портативное устройство. Таким образом, недорогие и маленькие портативные дивайсы пользуются спросом. Когда добавить мининоутбуки к прогнозам Gartner, продажи портативного сегмента вырастут более чем в три раза, до 9%. Это рынок, в котором Apple сегодня не выступает. Или выступает?

На данный момент продажи мини-ноутбуков самые высокие в Европе, где большинство из них продается, будучи субсидированными мобильными операторами. Покупатели платят меньше за аппаратную часть, подписывая контракт на услуги по передаче данных. Бизнес-модель очень похожа на модель с сотовыми телефонами.

Многие люди призывают Apple выпустить Мак-нетбук, что, по моему мнению, является плохой идеей. Я считаю, что Apple должна выступать на рынке мини-ноутбуков, но скорее отталкиваясь вверх от iPhone, а не вниз от Маков. Это лучше с точки зрения брендинга и ценовой политики.

К примеру, продвинутый iPhone, возможно, с клавиатурой, отлично подошел бы в бизнес-модель мини-ноутбуков, и предложил бы покупателям, желающим пользоваться продуктами Apple недорогую опцию — при этом без каннибализации бренда и цен Маков. Но это означает, что придется ожидать еще один цикл выпуска продуктов, что необязательно. Apple должна выходить на рынок мини-ноутбуков прямо сейчас, с помощью iPhone. Европа — это как раз то место, где можно активно это делать прямо сейчас.

И мини-ноутбуки, и iPhone оба субсидируются оператором с помощью контракта для передачи данных. В США, контракты для передачи данных на ПК обычно стоят в два раза дороже, чем для iPhone, и у многих есть ограничения по объему передачи данных. Поэтому контракты для iPhone в месяц стоят дешевле, независимо от того, как на них смотреть, с точки зрения месячной платы или платы за превышение объема данных.

Многие подписчики, используя iPhone, будут тратить меньше, чем в случае субсидированного мини-ноутбука. Конечно, у компьютера побольше экран, есть клавиатура и больше места для хранения данных, в отличии от iPhone. Но, основываясь на моем опыте с нетбуками, большинство пользователей все равно приходит к тому, что эти мелкие портативные устройства не являются заменой ноутбукам. То, как я себе это вижу — они вряд ли являются особо лучшей заменой (если вообще являются таковой), чем iPhone. Большинство нетбуков работает под управлением Windows XP Home. Надо ли еще что-то говорить об этой ОС, в сравнении с iPhone OS?

Я вижу пару недостатков для Apple в использовании iPhone как конкурента мини-ноутбуков. Нетбуки — это меньше, чем вы хотите, а iPhone — это больше, чем вам надо. Это отличное дополнение к ПК, в поиске которого находятся большинство покупателей нетбуков. Устройство стоит меньше, контракт стоит меньше, телефон всегда с тобой, App Store за недорого увеличивает ценность iPhone, и тд. Как я и спрашивал в октябре: Будет ли смартфон (то есть, iPhone) вашим следующим компьютером?

В США эти аргументы менее привлекательны, потому что большинство нетбуков продаются без контрактов с подключением к 3G сетям. Но производители уже стали встраивать оборудование для этого. Если у вас выбор между 30 и 60 долларов в месяц за передачу данных, что из этого более привлекательно?

Я что-то давно не видел новых роликов из серии “Купите Мак”. Интересно, Apple остановила кампанию или отправила ее на пенсию? Я бы с удовольствием посмотрел на ролик, где PC (в виде Vista) пытается втиснуть себя в нетбук, но не может сделать этого. А Мак уменьшается и легко помещается в iPhone.

Оригинал

Записей на такую тему не нашлось.

Вы спросите “А кто же еще?”. В ответ прозвучат знакомые все имена — Honda, Toyota, BMW, Hyundai, Mitsubishi и др. По отношению к ним выдавать деньги “тройке” как минимум несправедливо, хотя в этой индустрии все взаимосвязано. Об этом — перевод отличнейшей статьи из Wall Street Journal.
——————–
Завтра из Детройта в Вашингтон прилетят люди — очевидно, обычным рейсом в этот раз — чтобы еще раз выступить с просьбой о спасении с помощью налоговых денег. Тем временем, в другой американской автоиндустрии, о которой вы редко встретите информацию в новостях, производители машин наращивают долю рынка и подстраиваются под ситуацию со снижением продаж, не прося ни цента у правительства.

Существует 12 “зарубежных”, или так называемых “внедренных” производителя, которые выпускают автомобили на юге и центральном западе США. Toyota, BMW, Kia и другие теперь производят 54% машин, которые покупают американцы. Эти компании дают работу 113 тысячам американцев (американские производители дают работу 239 тыс. чел.), и еще несколько раз по столько же трудоустраивают опосредованно.

Зарубежные производители машин не радуются коллапсу Детройта. Их собственное производство пострадает, если такие большие поставщики, как производитель интерьеров Lear, рухнут вместе с GM или Chrysler. Они боятся, однако, и излишнего протекционизма. Но с другой стороны, правительственная поддержка Детройта фактически накажет эти компании и их американских сотрудников за принятие более эффективных решений.

Корни успеха этой другой индустрии не являются секретом. Фактически Детройт уже использует некоторые их стратегии по улучшению эффективности и найму сотрудников, но еще недостаточно. Если описать эту ситуацию, то “внедренные” производители работают в условиях, определенных свободным рынком. Детройт живет на Острове Фантазий.

Возьмем стоимость труда. Чистые выплаты у американских производителей составляют 28,42 долл в час, согласно Центру Автомобильных Исследований. Это примерно совпадает с 26 долл у Toyota, 24 долл у Honda и 21 долл у Hyundai. Но добавьте сюда соцпакет, и картина меняется. Часовая стоимость труда в среднем у производителей из не-Детройта получается 44,20 долл, на уровне с большинством зарплат в производстве, но у Детройта получается 73,21 долл.

Эта разница в 29 долларов отражает то, как руководство “Большой Тройки” и профсоюзы сговорились сделать себя неконкурентноспособными — и по мере снижения их доли рынка (см график) эта ситуация будет только ухудшаться. На протяжении десятилетий United Auto Workers (UAW, профсоюзы) получили пенсии и соцпакеты куда более щедрые, чем в других промышленных сферах Америки. В результате, на каждого работающего у американских производителей автомобилей члена профсоюза, приходится три пенсионера, получающих обслуживание; а в GM это соотношение 4,6 к одному.

Относительно недавний выход на рынок международных производителей избавил их от этих проблем с наследием. Но они также убедились, что у них этих проблем не возникнет в будущем. Один из таких способов — это расположиться в приветствующих инвестиции штатах. Юг оказался особенно привлекательным, предлагая отсрочки от уплаты налогов и недорогую рабочую силу без профсоюзов. Миссисипи, Алабама, Теннесси и Южная Каролина — где в прошлом году произвели четверть всех автомобилей в США — являются штатами “право-на-работу”, где нельзя заставлять сотрудников вступать в профсоюзы.

Отсутствие UAW также дало производителям машин гибкость в найме работников по мере надобности. Рабочие правила отличаются в различных компаниях и заводах, но в зарубежных правила, как правило, менее ограничительные. На заводах Детройта, электрики и механики зачастую выполняют определенную небольшую задачу, а затем сидят в ожидании. Это редко происходит на заводах, которые расположены за границей Мичигана. На заводах, где нет профсоюзов, временные работники могут быть наняты и уволены в зависимости от рыночных условий.

На тех же условиях производятся Mitsubishi Eclipse и Toyota Corolla — их делают члены профсоюза на заводах в Иллинойсе и Калифорнии. В каждом из этих случаев профсоюзы заключили концессию на то, чтобы зафиксировать рабочие места. Honda производит Civic и Accord на двух заводах в Огайо, который не является штатом с “правом-на работу”. Но попытки завести профсоюзы на заводах, находящихся в собственности иностранных производителей, как правило, были неудачными; самая последняя была на Nissan, тут сотрудники достаточно хорошо знают, к чему это приводит у их коллег из профсоюза. С 1992 года размер рабочей силы в “Большой Тройке” в среднем снижается на 4,5%, у зарубежных компаний растет на 4,3%. Согласно Центру Автомобильных Исследований, на каждое рабочее место, созданное “внедренными” производителями, Детройт закрывал 6,1 рабочих мест в США, 2,8 из них в Мичигане.

Еще одно преимущество “внедренных” производителей: их заводы новее и процесс производства проще. В результате они могут переключить свои сборочные линии на другие модели буквально за минуты. Из-за изменившихся экономических обстоятельств Hyundai решил производить более экономичные Sonata и меньше больших внедорожников Santa Fe на заводе в Монтгомери, Алабама, избежав таким образом сокращения производства. Такое изменение потребовало бы недель на заводах с UAW.

Это правда, что в зарубежных компаниях стратегические решения принимаются в “домашних” странах (как и большая часть дизайна и разработки происходит там же). Но и американские, и европейские с японскими компании постепенно перемещают свои процессы поближе к большим рынкам. Увеличение производства в США привело сюда исследовательские отделы. Honda, к примеру, часть своих машин полностью разрабатывает в США. Зарубежным компаниям принадлежит небольшая, но растущая доля из 18 млрд долл, ежегодно расходуемых на исследования. И хотя главные офисы у них находятся за границей, у компаний есть миллионы акционеров в Америке — либо напрямую, либо через пенсионные фонды. Так Honda японская или американская компания в таком случае? На самом деле и то, и другое.

Руководитель GM Рик Вагонер (Rick Wagoner) недавно писал на этих страницах о том, что компании из Детройта наконец-то начали адаптироваться к этому реальному экономическому миру. В прошлом году Детройт подписал соглашение с профсоюзами о том, что обязательства о страховании здоровья ушедших на пенсию к 2010 году возьмет на себя трастовый фонд, основанный UAW. Производительность “тройки” также повысилась. В 1995 году, чтобы произвести одну машину, GM тратила 46 часов, Chrysler 43 часа, а Toyota 29,4 часа. В 2006 году, согласно данным Harbour Consulting, GM улучшила результат до 32,4 часа на автомобиль, Chrysler до 32,9, а Toyota осталась на 29,9.

И тем не менее, эти шаги, рожденные из отчаяния, сделаны настолько поздно, что судьба компаний по-прежнему под угрозой. И руководство, и профсоюзы выбрали подписание контрактов, которые позволяют им жить лучше, и работать менее эффективно в ближайшей перспективе, обрекая компании на погибель в будущем. Очень нечестно сейчас будет со стороны правительства просить налогоплательщиков, которые никогда не получали таких зарплат и соцпакетов, защитить UAW и Детройт от последствий этих контрактов.

Нет такого закона природы, что у Америки должна быть автомобильная индустрия в Детройте, точно так же, как сталь не должна производиться в Бетлехеме, Пеннсильвания, или текстиль в Новой Англии. Британия продала свои автомобильные заводы иностранцам и не стала от этого менее развитой экономикой, хотя и стала более здоровой. Детройт может еще измениться, чтобы избежать разрушения во имя духа Американского капитализма. И другая Американская авто-индустрия — это модель того, как это надо делать.

Оригинал

А вот эти записи из блога, любовно отобранные нашими заслуженными роботами, могут оказаться по теме статьи:

1. Гибриды среди нас
2. Гибриды вокруг нас

Раз уж кризис таки наступил, то, как известно, может произойти всякое — в частности, в этот сложный период многие столкнутся с сокращением персонала на работе. Сама штука, конечно, очень неприятна, как для тех, кого сокращают, так и для тех, кому приходится сокращать людей. Чтобы с честью выйти из этой ситуации и сделать так, чтобы не было потом стыдно, можно ознакомиться со статьей Гая Кавасаки, в которой он дает рекомендации по тому, как проводить сокращения людей. Судя по тому, что я слышал о ситуации в некоторых российских компаниях, эти рекомендации вовсе не помешают многим руководителям этих компаний.
———————-
Я надеюсь, что вам никогда не придется сокращать или увольнять людей, но реальность такова, что это придется делать по мере продвижения вашей карьеры. Если вы хмыкаете «Да ты ничего не понимаешь, мы никогда не будем уменьшаться, потому что мы так быстро растем, и я никогда не найму не того человека», тогда эта статья как раз для вас.

1. Берите на себя ответственность.
В конечном итоге, это решение руководителя компании провести сокращение, поэтому не надо валить вину на совет директоров, ситуацию на рынке, конкурентов или что-то другое. Надо просто сказать «Я принял решение, и вот что мы собираемся делать». Если у вас не хватает смелости так поступить, вам не стоит быть директором. Сейчас, больше, чем когда-либо, компания нуждается в лидере, а лидеры берут на себя ответственность.

2. Сокращайте сильно, но один раз.
Руководство обычно считает, что ситуация скоро исправится, поэтому вначале увольняют небольшое количество людей, ожидая чуда. Чаще всего чуда не происходит, поэтому компании приходится проводить дополнительные сокращения. Учитывая варианты, лучше сократить слишком сильно, и затем столкнуться с проблемой найма. Многократные сокращения ужасно влияют на моральное состояние сотрудников, которых не сократили.

3. Делайте все быстро.
Буквально через час после обсуждения руководством вопроса сокращения сотрудников вся компания будет знать, что что-то происходит. Как только люди «узнают», что грядет сокращение, производительность упадет до нуля. Вы либо увольняете людей, либо нет — вы должны избегать ситуации «рассмотрения вопроса увольнения».

4. Делайте уборку.
Сокращение — это возможность избавиться от неключевых сотрудников, без дифференциирования между теми, кто не справляется, и должностями, которые вы сокращаете. Это хорошо для этих маргинальных сотрудников, потому что их не позорят печатью увольнения. Кроме этого, это хорошо для сотрудников, которые остаются, поскольку они увидят, что вы знаете, кто работает, а кто нет.

5. «Валите кума».
Большинство начальников могли нанять знакомого, друга друга, или родственника в качестве какой-то услуги. Когда наступает пора сокращений, сотрудники будут смотреть, что произойдет с таким «кумом». «Пережил ли он сокращение или же ушел? Что ценят в этой компании, компетентность или назначение по знакомству?». Убедитесь, что от «кума» избавились.

6. Разделите боль.
Когда люди вокруг вас теряют работу, вы можете разделить с ними боль. Урежьте себе зарплату. Чем выше сотрудник, тем более высоким должен быть процент снижения зарплаты. Снимите офис поменьше. Откажитесь от служебной машины. Назначьте своего ассистента на что-то, что приносит деньги. Летайте эконом-классом. Останавливайтесь в отелях подешевле. Откажитесь от билетов в отдельную ложу на стадионе. Отдайте свой 30’’ монитор программисту, который сможет использовать его для более эффективной работы. Сделайте что-то, пусть даже символическое.

7. Будьте последовательными.
Я не могу понять, как компании могут утверждать, что они снижают расходы, а затем предоставлять выходные пособия с зарплатой на 6-12 месяцев. Логично предположить, что если бы они хотели сэкономить деньги, они бы минимизировали выходное пособие. Обычно есть три линии оправдания для высоких выходных пособий:
1. Сокращение сотрудников, даже с выходным пособием — дешевле, чем вечное удерживание сотрудников, и мы не хотим никаких исков.
2. У нас много денег, так что наш баланс силен, но нам нужно провести сокращение, чтобы наш отчет о прибылях и убытках выглядел лучше.
3. Волл-Стрит (или наши инвесторы) ожидают от нас драматичных действий, поэтому нам надо сделать это, чтобы показать аналитикам, что мы можем быть лидерами.

8. Обычно все эти объяснения бессмысленны.
Если вам надо проводить сокращение, чтобы урезать расходы (и сберечь деньги), тогда предоставляйте минимальное выходное пособие, максимально урезайте расходы, экономьте деньги как можете, и разбирайтесь со своим чувством вины как-нибудь по-другому. По крайней мере, это последовательно.

9. Не просите сострадания.
Иногда менеджеры излишне стараются, чтобы продемонстрировать человеку, которого сокращают (или увольняют), как сложно им это делать. Это напоминает мне о старом определении наглости: парень убивает своих родителей, а затем просит суд о снисхождении, потому что он — сирота. Человек, который страдает в этой ситуации — это тот, кого сокращают, а не менеджер.

10. Предоставьте поддержку.
Обычно люди, которых сокращают, не виноваты. Скорее даже, это вина высшего руководства — того самого менеджмента с “золотыми парашютами“. Поэтому у вас есть моральное обязательство предоставить услуги в виде консультаций, помощи в написании резюме, и помощи в поиске работы. Есть компании, которые специализируются в помощи сотрудникам в «переходные» периоды, так используйте их.

11. Не позволяйте людям «самоопределяться».
Мы в Apple шутили в сложные времена конца восьмидесятых, что мы будем делать так: Мы объявим сотрудникам, что те, кто хотят уйти, должны прийти на большое совещание. Те, кто хочет остаться в компании, не должны приходить. А затем мы бы отпустили тех, кто не пришел на совещание и оставили бы тех, кто хотел уйти — потому что они были достаточно умны, чтобы понимать, что мы в плохой форме или что у них есть лучше возможности в других местах. Смысл в том, что если вы позволите людям выбирать, кого сокращать, а кто пойдет на пенсию, вы можете потерять лучших людей. Решение о том, кого сокращать — это активное решение: отберите команду, которая будет двигаться дальше, чтобы больше не пришлось сокращать людей. Не отдавайтесь случаю.

12. Указывайте людям на дверь.
За некоторыми исключениями, все, что вы должны сделать — это дать возможность людям закончить день, может, неделю. (У меня есть теория, что пятница — лучший день для сокращений, поскольку это позволяет людям на выходных “стравить” давление). Указывать людям на дверь выглядит негуманным, но это лучше и для тех, кто уходит, и для тех, кто остается. (Прим. пер. Да, в России и Украине по законодательству вроде как надо дать людям две недели на доработать, но, наверно, можно найти какой-то обходной путь, типа отправки в отпуск или что-то в этом роде).

13. Двигайтесь дальше.
Позвольте людям попрощаться и продолжите работу. Именно в этом месте ценится руководящая роль. В плохие время вы отделяете мужчин от мальчиков и женщин от девочек. После сокращения оставшиеся сотрудники будут думать вот о чем:
1. Вина: «Почему я пережил сокращение, а мои коллеги не пережили?»
2. Будущее моей работы: «Переживу ли я следующий раунд, если будут еще сокращения?»
3. Будущее компании: «Выживет ли компания?»

14. Так что вы устанавливаете — или напоминаете — цели, объясняете, что все должны делать, чтобы их выполнить, и продолжаете работать, потому что лучший способ продолжить двигаться после сокращений — это вернуться к работе.

Сразу после сокращения, вам захочется вернуться в свой офис, отключить телефоны, перестать отвечать на почту, и избегать всех. Это самые худшие шаги, которые можно сделать. Это ваше время мотивировать сотрудников, обходя их. Сотрудники должны видеть вас, разговаривать с вами, и иметь возможность получить от вас помощь и совет. Они не хотят думать, что их лидер где-то забился и съежился в лисьей норе. Смелое лицо, которое вы наденете, может быть маской, но это — нужная в данный момент маска.

Оригинал

Записей на такую тему не нашлось.

Кто-то называет эту презентацию излишне оптимистичной, кто-то считает, что ситуация, в ней обрисованная — вполне близка к реальности. Честно говоря, черт его знает на самом деле, но, как говорит пословица, “hope for the best, but prepare for the worst”.


Sequoia Venture Capital Warning to CEOs

А вот эти записи из блога, любовно отобранные нашими заслуженными роботами, могут оказаться по теме статьи:

1. “Возвращение Маленького Королевства”